شرکتهایی با رشد بالا یک دستور رشد واضح دارند و طبق آن فعالیت میکنند. این شرکتها میتوانند صدها میلیون دلار در رشد جدید بهدست آورند. همچنین بیان کردیم که تغییر مسیر رشد تجاری یک شرکت اغلب نیاز به ترکیبی از این سه مورد زیر دارد: سرمایهگذار، خالق و اجرا کننده و البته شرکتهای موفق حداقل در یکی از این سه مورد تسلط یافتهاند.
در مقاله هفته گذشته نشان دادیم که شرکتهای «خالق» چگونه یک پرتفوی برنده از ابتکارات رشد را سازماندهی میکنند و سه افق عملکرد برای ایجاد رشد توسط پیشالگوی خالق را بیان کردیم. افق «اکنون»، «جدید» و «آینده».افق «اکنون» بر بازار جاویژه متمرکز است، فعالیتهای «جدید» بر یک نیاز یا کالای جدید تمرکز میکند و فعالیتهای «آینده» سعی دارد تا رشد سازمانی را از مدلهای جدید کسبوکار بهدست آورد. در مقاله پیشین افق «اکنون» را بررسی کردیم و در این مقاله برآنیم تا افقهای «جدید» و «آینده» را مورد موشکافی قرار دهیم.رشد ناشی از محصولات و خدمات نو
ابتکارات «جدید» محصولی را اتخاذ میکند که بهکار میآید و از آن به عنوان مبنایی برای نوآوری استفاده میکند؛ به عنوان مثال شروع یک محصول جدید، گسترش یک برند در طبقه جدید یا شناسایی بخشهای نو. شناسایی نیازهای برآوردهنشده و تشخیص فرصتهای «جدید» نیاز به نزدیک شدن به مصرفکنندگان و مشتریان دارد. مثالهایی از تکنیکهای موثر شامل شنیدن اجتماعی، تحلیل احساسی، قومشناسی دیجیتال و ساخت و مدیریت برند با کمک مصرفکننده است.به عنوان مثال بحثها در حوزه یک نمایشگاه آنلاین محصولات آرایشی و زیبایی، شرکت «نیوآ» را بر آن داشت تا یک دئودورانت بدون لک را توسعه دهد که موفقترین محصول این شرکت طی 10 سال بوده است. در این پژوهش شاهد بودیم که شرکتها برای تبدیل شدن به قهرمانان «جدید»، دو رشد موثر را بهکار میگیرند: توسعه تعاریف طبقه مورد نظر و فعالیت روی روندهای نوظهور.
توسعه تعاریف طبقه
افراد برای افزایش درک از نقطهای که باید نقش خود را در بازار ایفا کنند، همه گزینههای رقابتی را جستوجو میکنند؛ گزینههایی که مصرفکنندگان از زمانی که قصد خرید کالایی را دارند میتوانند آنها را انتخاب کنند، البته این خطر وجود دارد که شرکتها تمایل خواهند داشت که برند خودشان را متملقانه معرفی کنند (بر حسب سهم بازار و دارایی) و این به مجموعه مزیت بزرگتر یا به فرصتهای خارج از چارچوب سنجش و داوری منجر نمیشود.
فعالیت روی روندهای نوظهور
ویم گرتزکی، قهرمان کانادایی هاکی یک بار در مصاحبهای گفته بود «یک بازیکن هاکی خوب جایی بازی میکند که توپ در آنجا است؛ اما یک بازیکن فوقالعاده در نقطهای بازی میکند که توپ به آنجا میرود». برای ایجاد محصولات بهتر و خلق تمایزهای رقابتی، شرکتها باید نیازهای مشتریان را بشناسند. همچنین زمانی که آنها یک نیاز نوظهور را کشف میکنند، باید درعمل شجاعت داشته باشند. وسواس داشتن در مورد مصرفکنندگان، شرکتها را برای تغییر بهتر مجهز میکند. دیدگاه مصرفکنندگان باید این آگاهی را ایجاد کند که یک برند چگونه، چه زمانی و کجا ایدههای جدید را در دنبال کردن رشد میپذیرد. به مثال «هدفون» توجه کنید. تا همین اواخر، هدفون یک بازار راکد بود که تحت سلطه تعدادی از برندهای قدیمی قرار داشت. اکثر مصرفکنندگان به سادگی از هدفونهای شل و داخل گوشی استفاده میکردند که برای استفاده از MP3 پلیر یا تلفن ظهور پیدا کردند و اکثر آنها به رنگ سیاه یا سفید بودند. هفت سال پیش، یک مهاجم در این صنعت ظهور کرد و همه این معادلات را بهم ریخت. اکنون Beats Electronics 64 درصد سهم بازار هدفون ایالات متحده آمریکا را در قیمت 100 دلار و بالاتر تصاحب کرده است.
بیتس یک چشمانداز جزئی که در مقاله هفته گذشته به تفصیل در مورد آن بحث شد، اختیار کرد و بخش کوچک اما موثری از مصرفکنندگان جوان، شهری و آگاه را مورد هدف قرار داد. با هدفگذاری بر این افراد، بیتس محصولی را طراحی کرد که دو نیاز آنها را شناسایی کرده بود: کیفیت صدای بالاتر و خودبیانگری. بیتس محصول خود را با این شعار معرفی کرد که «موسیقی را از همان طریقی بشنوید که خالق آن از شما میخواهد» و 11 رنگ متفاوت و در دسترس را برای بیان شخصیت و خودبیانگری ارائه داده است و به مشتریان الهام میدهد از احساسات خود استقبال کنند و در زندگی روزمره خود از دید هنری بیشتری بهره بگیرند. امروزه محصولات آن تقریبا در هر باشگاه، خیابان و محل کاری در دسترس است.
